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「新卒採用戦略の立て方が分からない」と悩んでいる採用担当者必見！ 本記事では、新卒の採用戦略の立て方を解説します。また、新卒採用戦略を成功させるためのポイントや新卒採用戦略を立てた後にやるべきこと、採用戦略立案に役立つフレームワークも併せて解説しますので、ぜひ参考にしてください。
新卒採用で採用戦略が必要な理由
少子化や就活ルールの変化により、新卒採用は年々難易度が増しています。早期接点や動機づけの工夫が求められる中、戦略的な設計が不可欠です。ここでは、新卒採用で戦略が必要とされる背景について解説します。
新卒採用の早期化・長期化
2025年卒からインターンシップの定義が見直され、選考への活用が可能になったことで、企業の採用活動はより早期に開始されるようになりました。
実際、2025年3月時点で2026年卒就活生のうち、既に約50％もの学生が内定を得ており、早期内定化が進んでいることがうかがえます（※1）。
こうした状況では、従来のように広報解禁から動き出すのでは遅く、学生との初期接点を早めに確保することが鍵です。説明会やインターンの開催時期を前倒し、かつ内容も実務に近づけることで、学生の理解や志望度を高める工夫が必要です。
このように、採用活動が早期化・長期化する中では、場当たり的な施策ではなく、計画的・継続的に動くための採用戦略が不可欠です。
（※1）参考：日本経済新聞「25年卒の内定率3月で40%に 企業に焦り、辞退リスクも」
候補者ニーズの多様化
新卒学生の価値観や就職活動の手法は大きく変化しています。デジタルネイティブ世代である彼らは、オンライン面接やWeb説明会、SNSでの企業情報収集といった、柔軟かつスピーディな対応を求めています。
また、働く環境や価値観への共感を重視する傾向が強く、自社の魅力を一方的に伝えるだけでは選ばれにくい時代です。候補者に合わせた情報発信の工夫や、個別対応力も問われるようになっています。
このような多様なニーズに応えるには、従来の手法を見直し、自社に合った採用チャネルや訴求ポイントを整理するなど、柔軟かつ一貫した戦略の構築が求められます。
新卒採用で採用戦略を立てるメリット
戦略的な新卒採用は、単なる母集団形成にとどまらず、採用活動全体の精度や社内体制の強化にもつながります。ここでは、新卒採用において戦略を立てることで得られるメリットを詳しく解説します。
変化の激しい採用市場に合わせた戦略設計が可能
採用市場は、学生の志向や競合企業の施策など、外部環境によって大きく左右されます。戦略がない場合は、画一的なアプローチになってしまい、変化への対応が遅れてしまいます。
一方、採用戦略を立てることで、外部環境の変化を分析しながら、採用マーケティングの視点を取り入れた柔軟な対応が可能です。
例えば、競合と比較して自社が訴求すべき強みを明確にし、時期や手法を最適化することで、採用効果を高めることができるようになります。
早期化・長期化する新卒採用スケジュールに対応できる
就活ルールの見直しや売り手市場の影響で、新卒採用のスケジュールは年々早期化しています。早期接点を持たないと母集団形成ができず、競合に先を越されてしまうリスクがあります。
採用戦略を立てれば、こうした市場の動きや学生の志向を踏まえて、スケジュール全体を逆算しながら効果的な動きができます。応募を増やす導線設計や、選考から内定後フォローまで一貫した設計ができるため、質の高い人材の確保につながります。
会社全体の組織力が強化される
新卒採用の成功には、採用担当者だけでなく、各部門や経営層の協力も欠かせません。採用戦略を共有し、組織全体で取り組む姿勢をつくることで、人材育成や働きやすい環境づくりへの意識も高まり、結果として組織全体の力が底上げされます。
また、採用戦略を通じて「どんな人材を採用したいのか」「その人材にどんな環境を提供すべきか」といった議論が社内で活性化され、共通言語が生まれることも大きな効果です。
無駄な採用コストを削減できる
採用計画がないまま活動を進めると、効果の薄い手法に費用をかけてしまい、思うような成果が得られないケースが増えます。その結果、採用手法を都度変更することになり、余計なコストが積み上がってしまいます。
戦略をもって採用手法を選定すれば、自社にとって最も効果的なチャネルを見極めた上で集中的にリソースを投下できます。また、KPIを設計することでアクションの優先順位も明確になり、チーム全体で無駄のない効率的な採用活動を進めることができます。
【5ステップ】新卒採用戦略の立て方
新卒採用戦略は、計画から施策実行まで段階的に進めることで、精度の高い採用活動が可能です。ここでは、実務にすぐ生かせる5つのステップに沿って、新卒採用戦略の立て方を解説します。
1. 新卒採用計画の策定
採用戦略の出発点は、経営方針や事業展開に即した採用計画を立てることです。採用に必要な人数や時期、求める人材像は、会社全体の中長期的な動きと密接に関係しています。採用活動を現場任せにせず、経営との整合性を持たせた計画設計が必要です。
中期経営計画や事業計画を確認する
採用計画の出発点としてまず取り組むべきは、中期経営計画や事業計画の確認です。中期経営計画とは、今後3〜5年の企業の方向性や重点施策を明文化したものであり、「今後どの領域にリソースを集中するのか」「新規事業を立ち上げるか」「既存事業を強化するか」といった経営的な意思決定が含まれます。
採用の目的や規模、対象人材のスキルセットは、こうした事業方針によって大きく左右されるため、採用部門は必ず経営・事業サイドと連携して内容を把握する必要があります。
例えば「デジタル事業の拡大」が中期計画に盛り込まれていれば、エンジニアやデータ人材を中長期的に強化する必要がある上、「海外展開の加速」が方針であれば、語学力や多様性対応力のある人材を求めることになるでしょう。逆に、既存事業の強化フェーズであれば、定型業務や業務改善に長（た）けた人材の育成が重要になる可能性もあります。
このように、中期経営計画・事業計画は「誰を・いつ・どれだけ」採用するかを決定する基盤となるものであり、採用の立案段階で必ず確認すべき資料です。
各部署へヒアリングする
中期的な視点に加えて、実際に人材を受け入れる各部署へのヒアリングも必須です。採用計画は採用担当者や経営層だけで完結するものではなく、各現場の実情やニーズを反映させる必要があります。
具体的には、「今後どのようなスキルや志向性を持った人材が必要か」「新卒人材をどのような形で育成・戦力化していきたいか」「受け入れ体制は整っているか」などを確認します。特に新卒はポテンシャル採用であるため、配属先での育成を前提とした協力体制が整っていなければ、早期離職のリスクが高まります。
定期的に各部署とすり合わせを行うことで、採用後の定着・活躍までを見据えた実効性の高い採用計画を策定することが可能です。
2. ターゲット・ペルソナ像の策定
採用戦略の成否を大きく左右するのが、ターゲット・ペルソナの設定です。「誰を採用するのか」が曖昧なままでは、訴求内容や選考基準がぶれ、母集団形成やマッチングの精度が低下してしまいます。
反対に、ターゲット像を明確にできれば、採用チャネルの選定や訴求ポイント、選考手法まで一貫性を持って設計できるようになります。また、ペルソナ設計は早期離職の防止にも直結するため、戦略の中核といえる重要な工程です。
各部署や役員と相談し、求める人物像を設計する
ターゲット設計は、採用担当者だけで行うのではなく、各部署や経営層と連携しながら進めることが重要です。というのも、新卒は単なる労働力補充ではなく、将来的に企業のカルチャーや価値観を担う存在となるため、会社の中長期的な方向性と整合する人材像を設計する必要があるからです。
この際に検討すべきは、スキルや経験だけでなく、「どんな価値観・行動特性・志向性を持つ人物に、将来的に自社を引っ張ってほしいか」という視点です。
例えば「自律的に動ける人材」「変化に前向きな人材」「地道に育成できる素直さを持った人材」など、現場のニーズと企業の方向性を踏まえて人物像を言語化します。
経営者・役員の視点、現場部署の視点、育成担当の視点など、複数の立場からの意見を集約することで、採用基準のぶれを防ぎ、社内全体で共通認識を持った採用活動が可能です。
「必須条件」「歓迎条件」「NG条件」の3つで考える
求める人物像を言語化したら、それを採用要件として整理します。このとき有効なのが、「必須条件」「歓迎条件」「NG条件」の3分類です。
必須条件とは、「この要素がなければ採用はできない」という最低ラインであり、例えば「基礎的な対人コミュニケーション力」「遠方転勤への対応可」などが該当します。
歓迎条件は「できれば持っていてほしいが、必須ではない」要素で、例としては「SNS運用経験」「ゼミでのプレゼン経験」などです。NG条件は、「自社にマッチしない」と判断される価値観や行動傾向などを指します。
この3区分で要件を定義することで、採用の意思決定が明確になり、選考時の判断のぶれも防げます。ただし条件を厳しく設定しすぎると母集団形成が困難になるため、現実的な条件設定に留意し、育成可能な要素は入社後に補えるように設計することも重要です。
3. 採用広報の設計
せっかく優れた人材要件を定義しても、候補者に自社の魅力が伝わらなければ応募にはつながりません。採用広報は、ターゲット人材に対して「どのような企業イメージを届けるか」を設計するフェーズであり、母集団形成とその質に大きな影響を与えます。
採用ブランディングを通じて競合他社との差別化を図るだけでなく、ターゲットの価値観や志向性に合ったメッセージを届けることで、自社との相性が良い学生からのエントリーを促進できます。
選考フローを設計する
選考フローの設計は、採用活動全体の生産性や候補者体験に直結します。設計時には、書類選考や面接回数、適性検査の有無、最終面接の形式（個人／集団、対面／オンラインなど）を明確に定めます。
その際、採用予定人数やリソースと照らし合わせて、各段階でどの程度の歩留まりが見込まれるかを逆算し、「母集団→一次面接通過→内定→承諾」までのプロセスを設計することが重要です。
選考ステップが多すぎれば離脱が増え、少なすぎればミスマッチのリスクが上がるため、スピードと精度のバランスを意識しましょう。
また、各面接官の役割も明確に定め、評価基準に一貫性を持たせることで、属人的な判断を排除しやすくなります。全体設計は採用広報活動の進行とも連動するため、広報開始前にフローを決定しておくことが理想です。
自社の強みや打ち出すポイントを整理する
どのようなメッセージを発信すべきかは、ターゲットの価値観と自社の提供価値の接点を見極めることが前提です。
単に「福利厚生が充実している」「成長できる環境」といった一般的なアピールでは埋もれてしまうため、自社独自の価値提案（バリュープロポジション）を打ち出す必要があります。
このとき有効なのが、3C分析やSWOT分析などのフレームワークです。
例えばCustomer視点では、学生が企業選びで重視する点（やりがい・安定性・社風など）を把握し、Competitor視点では他社の訴求傾向を調査します。その上でCompany視点から、自社の独自性や魅力を抽出します。
さらに、「ターゲットが価値を感じやすい強み」と「企業側が打ち出したい強み」を接続することで、一方的な企業目線ではなく、候補者視点に立ったメッセージ設計が可能です。
4. 新卒採用スケジュールとKPIの設定
戦略を立てても、実行フェーズでスケジュールや数値目標が曖昧なままでは、行動の優先順位が定まらず成果につながりません。採用活動は年度ごとのスパンで成果を求められるため、「いつまでに」「どの程度の数値を達成するか」という明確な計画が必要です。
このステップでは、採用数（KGI）を起点に、そこに至るプロセスの各段階にKPIを設定し、スケジュールと一体化させて設計することが重要です。
採用数から逆算する
まず設定すべきは、最終的に何人の新卒を採用したいかというKGI（最終成果指標）です。例えば「今年は10名の新卒採用を目指す」と決めた場合、それを実現するためには何人の応募者が必要か、どの段階で何人が通過するのかを逆算方式で設計していきます。
具体的には、「説明会参加者数→エントリー者数→書類通過者数→一次面接通過者数→内定者数→内定承諾者数」といった選考フローの各フェーズに対し、想定歩留まりを加味したKPI（中間目標値）を設定します。
例えば、内定承諾率が50%であれば20名の内定が必要、内定率が10%であれば200名の応募が必要という具合に、ロジックツリーの形でKPIツリーを設計することで、活動のボトルネックがどこにあるかを可視化できます。
また、これらKPIをスケジュールにマッピングすることで、「◯月までに◯名の説明会参加者を集める」などの短期目標を立てやすくなり、PDCAを回す基盤が整います。
5. 新卒採用チームの編成・採用施策の実行
採用戦略を実行に移す上で重要になるのが、適切なチーム体制の構築です。どれだけ優れた戦略を立てても、実務を担う担当者の役割や連携が曖昧なままでは、施策が形骸化したり、進捗（しんちょく）が滞ったりするリスクがあります。
そのため、新卒採用に関わるメンバーを組織横断的にアサインし、それぞれの役割と責任を明確化した上で、具体的なアクションを実行していく必要があります。
まずチーム編成では、単なる採用実務の担当者だけでなく、「経営方針を理解しているメンバー」「各部門の人材ニーズを把握しているマネジャー層」など、戦略を現場に落とし込める視座を持つ人材を選出することが大切です。
採用広報、母集団形成、面接、フォローアップといった各工程において責任者を定め、役割分担を明確にしておくことで、活動の属人化や非効率な運営を防ぐことができます。
また、戦略を確実に実行に移すためには、採用施策ごとにリソースと予算を適切に配分することも重要です。母集団形成のためのナビ媒体やSNS施策、採用イベントの開催、インターンの運営など、取り組む施策の選定と優先順位付けは、前段階で設計したKPIに基づいて行います。
さらに、各施策を実施した後は必ず振り返りを行い、効果検証と改善のサイクル（PDCA）を回す体制を整えましょう。チーム内での情報共有や定例会議の実施などを通じて、メンバー間の認識をそろえることも、スムーズな施策推進の鍵です。
新卒採用戦略を立てた後にやるべきこと
採用戦略を立てただけでは効果は限定的です。社内の巻き込みやデータ分析、人事施策との連動が成果を左右します。ここでは、新卒採用戦略を策定した後に取り組むべきアクションについて解説します。
社内の協力者を増やしていく
新卒採用は、採用担当者だけの取り組みでは完結しません。説明会や面接、内定者フォロー、入社後の育成まで、さまざまな部門の協力が不可欠です。特に現場配属を予定している部署の理解と協力がなければ、採用戦略が形骸化してしまうリスクがあります。
そのため、採用の目的やターゲット像、訴求ポイントなどを社内で共有し、関係者の当事者意識を醸成することが重要です。必要に応じて、部署単位での説明会やフィードバックの場を設け、協力体制を強化しましょう。戦略の浸透が進むことで、組織全体として一貫性のある採用活動が実現します。
現従業員と退職者の分析を行う
採用戦略を継続的に改善していくためには、現場で活躍している従業員と、早期に退職した社員の傾向分析が有効です。例えば、現社員に共通するスキルや価値観、退職者が辞めた理由、入社前後のギャップなどを洗い出すことで、どのような人材が定着・活躍しやすいかを把握できます。
この分析結果をもとに、求める人物像や採用要件を見直すことで、ミスマッチのリスクを減らし、採用後の成果につなげることが可能です。定性的な面談やアンケートだけでなく、定量データも併せて評価することで、より精度の高い戦略運用が実現できます。
新卒採用戦略を入社後の人事戦略と連動させる
採用はあくまでスタート地点であり、企業にとっての最終ゴールは「活躍人材を増やし、事業成長につなげること」です。採用戦略を入社後の育成・配置・評価といった人事戦略と連携させることで、採用効果を最大化できます。
例えば、育成体制が整っている企業であれば、ポテンシャル重視の採用で将来性のある学生を獲得する戦略が有効です。逆に、即戦力が求められる状況であれば、中途採用との住み分けを明確にし、役割分担を最適化する必要があります。採用と人事を分断せず、戦略の一貫性を持たせることで、入社後のパフォーマンス向上や定着率改善にもつながります。
新卒採用担当者の実務スキルを上げていく
採用戦略が優れていても、それを担う担当者のスキルが伴っていなければ、計画通りの運用は困難です。新卒採用担当者は、候補者対応、日程調整、資料作成、現場との調整、SNS運用など多くの業務を並行して行っており、常に高い実務力が求められます。
特に、選考において最も重要なフェーズである面接では、「要件とのマッチ度の見極め」と「学生への動機付け」の両立が求められます。さらに、オンライン面接の普及に伴い、画面越しでも魅力を伝えられる対応力も必要になっています。
担当者自身が定期的に振り返りやスキルアップの機会を持ち、採用市場の変化に応じて自己研さんすることが、戦略の質を担保する土台となるのです。
新卒採用戦略を成功させるためのポイント
戦略通りに進めたつもりでも、現場で形骸化するケースは少なくありません。ここでは、採用戦略を確実に成果へと結びつけるために押さえておくべき成功のポイントを解説します。
KPIを設定しながら進めていく
新卒採用は短期間で結果が出るものではなく、選考プロセスや内定後のフォロー、入社後の活躍など、多段階・長期にわたる活動です。そのため、問題が表面化するまでに時間差があることも多く、都度状況を可視化する仕組みが必要です。
そのために有効なのがKPI（重要業績評価指標）の設定です。例えば「採用目標数10名」というKGI（最終目標）に対して、「内定承諾率60％」「最終面接通過率30％」「エントリー数500件」など、各フェーズに必要な数値を逆算してKPIを設計します。
こうした中間指標があることで、「どこで目標との乖離（かいり）が生じているか」「どの施策を改善すべきか」が明確になります。KPIは単なる数値目標ではなく、戦略の妥当性や運用精度を検証・改善するための「管理ツール」として機能させることが重要です。
採用フロー全体を最適化する
採用活動は「募集→選考→内定→入社」までの複数フェーズから成り立っています。どこか1つでも詰まりがあれば、最終的な成果に大きく影響するため、部分最適ではなく全体最適の視点で改善を図ることが求められます。
例えば、応募数は十分でも一次面接の通過率が低ければ、要件の伝え方や選考基準の見直しが必要かもしれません。逆に、最終面接での辞退が多ければ、選考過程が長すぎたり、魅力付けが不足したりしている可能性も考えられます。
こうした「量と質の両面」での課題を洗い出すには、前述のKPIを活用したデータ分析が有効です。面接官のトレーニングや学生対応のスピード改善、クロージング方法の見直しなど、プロセスごとの最適化を重ねることで、全体としての採用効率と成果を向上させることが可能です。
社内に新卒採用戦略を共有する
戦略を成功させるためには、人事・採用部門だけでなく、会社全体の協力体制が不可欠です。特に新卒採用は、配属部門や面接官、育成担当など、複数の部署を横断する取り組みであるため、社内全体での共通認識がなければ、せっかく採用した人材の早期離職や配置ミスにもつながりかねません。
そのためには、「どのようなターゲットを、なぜ採用しようとしているのか」「各部署にはどのような役割があるのか」を丁寧に説明する必要があります。経営層にはKPIや他社比較を用いた論理的な説明を、現場には自部署のメリットや実務的な役割の明確化を通じて協力を促しましょう。
また、採用戦略の目的や進捗状況を定期的に共有することで、属人化を防ぎ、全社的なミッションとして取り組む文化を醸成できます。
トレンドを踏まえて自社に合う新卒採用戦略を選ぶ
採用市場や学生の志向は年々変化しており、過去に効果的だった施策が翌年も通用するとは限りません。
例えば、オンライン面接や動画説明会、SNS活用などの手法は短期間で浸透しましたし、「働きがい」「ダイバーシティ」など価値観に基づいた訴求も重視される傾向にあります。
こうしたトレンドを無視した採用活動は、学生にとって「時代遅れ」と映ってしまい、ミスマッチや辞退を招く要因です。そのため、「自社に合ったターゲット層はどのような手法・価値観に反応するのか」を常に問い直しながら、戦略をアップデートしていくことが必要です。
ただし、すべてのトレンドを追えばいいわけではありません。あくまで自社のリソースや人事戦略と整合するものを取捨選択し、「最適な手段を最小のコストで実行する」ことを重視しましょう。
「PDCAサイクル」を回し、施策の実行と改善を繰り返す
採用戦略は立てた時点で完結するものではなく、実行→検証→改善を繰り返しながら精度を高めていくことが求められます。これが、いわゆる「PDCAサイクル」の考え方です。
例えば、1年の採用活動が終わったら、「どのチャネルからどれだけ応募があり、どのフェーズで離脱したのか」「辞退理由や入社後の定着率はどうか」などを振り返り、次年度の改善点を明確化します。
面接通過率や内定辞退率、応募経路別の承諾率などのデータを分析することで、採用プロセスのどこに課題があるかを客観的に把握できます。
例えば、一次面接での通過率が著しく低い場合は、書類選考やターゲット設計に問題があるかもしれません。内定辞退が多い場合は、選考過程での魅力付けやフォロー体制を見直す必要があります。
このように、データと仮説検証に基づく継続的な改善を行うことで、採用戦略は徐々に組織にフィットし、成果が出やすくなっていきます。
新卒の採用戦略立案に役立つフレームワーク
新卒採用戦略をより効果的にするためには、フレームワークを活用することが有効です。ここでは、代表的な10個のフレームワークについて解説します。
ペルソナ設計
ペルソナ設計は、理想的な応募者像を具体化するフレームワークです。年齢や性別、スキルといった基本情報に加え、価値観やキャリア志向、情報収集手段まで細かく設定し、あたかも実在する人物のように描き出します。
これにより、どのような求人媒体を使えば効果的か、どんな訴求メッセージが新卒学生に響くのかといった判断がしやすくなります。新卒採用活動の軸が明確になり、求人原稿や面接対応などに一貫性が生まれるため、ターゲット人材の獲得精度が高まるでしょう。
採用ファネル分析
採用ファネル分析は、応募から内定・入社までの採用プロセスを段階ごとに分解し、各段階でどれだけの新卒学生が離脱しているかを可視化する手法です。
「応募」「書類選考」「一次面接」などのフェーズごとに通過率を設定し、歩留まりの悪い箇所を発見することで改善点を明確にできます。また、採用活動のどの工程に課題があるのかを把握し、適切な母集団形成や選考方法の見直しが可能です。
リソースの最適配分にも役立つため、戦略的な採用実施に欠かせません。
STP分析
STP分析は、「Segmentation（市場の細分化）」「Targeting（狙うターゲットの選定）」「Positioning（市場における自社の立ち位置の明確化）」の3ステップで構成されるフレームワークです。
採用活動においては、求職者市場を年齢・職種・志向などで細かく分け、その中から自社に最も適した層を選定し、何を強みとして打ち出すかを決めます。
| ステップ | 採用活動への応用例 |
| Segmentation（市場の細分化） | 年齢層（学部卒・大学院卒）、志向（安定志向／挑戦志向）、職種（営業・開発など） |
| Targeting（狙うターゲットの選定） | 挑戦志向で成長意欲が高く、リーダー経験がある学生 |
| Positioning（市場における自社の立ち位置の明確化） | 「20代でもリーダーポジションを狙えるスピード成長型の企業」 |
このような分析を行うことで、的確なメッセージ設計やチャネル選定が可能となり、競争の激しい採用市場で自社の存在感を高めることができます。
TMP設計
TMP設計は、「Targeting（採用ターゲット）」「Messaging（訴求内容）」「Processing（採用プロセス）」の3つの要素で構成される採用特化型のフレームワークです。
まずは採用したい人材の属性や志向を明確に定義し、それに基づいて魅力的なメッセージを作成します。続いて、選考フロー全体でそのメッセージを一貫して伝える設計を行いましょう。
| 項目 | 内容例 |
| Targeting（採用ターゲット） | 20代前半・リーダー経験あり・自発的なキャリア形成意欲がある人材 |
| Messaging（採用メッセージ） | 「若手でも挑戦できる」「3年でマネジャーを目指せる」「自由な働き方」 |
| Processing（採用プロセス） | 面談では現場社員の実例を紹介し、オファー面談で成長ロードマップを提示 |
このような分析により、ターゲットに対する共感性が高まり、選考の途中離脱やミスマッチのリスクを大きく軽減できます。
SWOT分析
SWOT分析は、自社の採用活動を「強み（Strength）」「弱み（Weakness）」「機会（Opportunity）」「脅威（Threat）」の4つの視点から整理するフレームワークです。
例えば、「柔軟な働き方ができる」といった強みに対し、「知名度の低さ」が弱みになり得ます。また、「若手育成に力を入れている業界トレンド」は機会となり、「競合の積極採用」は脅威として捉えられます。
| 内部要因 | 外部要因 |
| Strength（強み） | Opportunity（機会） |
| 柔軟な働き方制度成長産業であること福利厚生の充実 | 若手育成ブーム働き方改革の追い風SNSでの情報発信強化 |
| Weakness（弱み） | Threat（脅威） |
| 企業の知名度が低い選考に時間がかかる採用広報が未整備 | 業界トップの積極採用採用市場の売り手化地方勤務への不人気 |
内部・外部環境を整理することで、自社にとって最適な採用施策を導き出すことが可能です。
3C分析
3C分析は、「Company（自社）」「Customer（求職者）」「Competitor（競合）」の3つの視点から、自社の採用戦略を客観的に検討するフレームワークです。
自社の強み・弱みを把握し、求職者のニーズを理解しながら、競合企業がどのような採用手法や訴求で人材を集めているのかを分析します。
| 要素 | 採用活動での解釈 | 具体的な活用例 |
| Company（自社） | 自社の価値・文化・強みと弱み | 教育制度が手厚い、成長産業、ベンチャー気質 |
| Customer（顧客） | ターゲットとなる求職者のニーズ・行動・関心 | 自由な働き方、キャリアアップ、柔軟性など |
| Competitor（競合） | 他社の採用活動、求人内容、待遇、ブランディング | 大手は報酬重視、中堅は職場環境を強調など |
この三者のバランスを見ながら、自社の魅力をどこでどう伝えるべきかを整理することで、競合との差別化や採用力の向上につながります。
4C分析
4C分析は、求職者の視点で採用活動を設計するためのフレームワークで、「Customer Value（価値）」「Cost（負担）」「Convenience（利便性）」「Communication（対話）」の4つの要素から構成されます。
例えば、企業の成長性や働きがいはCustomer Valueに、選考の手間や転居の必要性はCostにあたります。
| 視点 | 採用における意味 | 改善のヒント |
| Customer Value（顧客価値） | 自社で働く価値・魅力（企業の成長性や働きがい） | 社員インタビューや実績を発信 |
| Cost（費用） | 入社の心理的・物理的負担（選考の手間や転居の必要性、待遇・環境の変化） | フルリモート可、転居補助の導入など |
| Convenience（利便性） | 応募・面接のしやすさ | オンライン選考／スケジュール配慮 |
| Communication（対話） | 候補者との接点の質（説明会、面接時の対応） | 面接官トレーニング／説明資料の統一化 |
これらを分析することで、応募意欲を高めるポイントや、離脱リスクを下げる工夫が見えてきます。応募から面接、内定までの体験設計に大きく貢献します。
バリュープロポジションキャンバス（VPC）
新卒採用においては、企業が一方的に魅力を語るだけでは学生の共感を得られません。バリュープロポジションキャンバス（VPC）は、「候補者が求める価値」と「企業が提供できる価値」を可視化し、両者を一致させるためのフレームワークです。
学生側の「求めること（ゲイン）」「避けたいこと（ペイン）」「やるべきこと（カスタマージョブ）」を整理し、それに対応する形で企業が提供できる「価値提案（バリュープロポジション）」を描き出します。
これにより、単なる待遇やブランドの強調にとどまらず、候補者の本質的なニーズに応える採用メッセージを設計することが可能です。例えば「成長機会を得たい」という学生ニーズに対し、自社の研修制度や若手の挑戦環境を打ち出すことで訴求力が高まります。
VPCを活用することで、採用広報や選考過程において一貫性のあるコミュニケーションが実現でき、結果的に候補者とのマッチ度を高め、入社後の定着にもつながる点が大きなメリットです。
RFM分析
RFM分析は、もともとマーケティングにおいて顧客の価値を測定するために使われてきたフレームワークで、「Recency（直近購入時期）」「Frequency（購入頻度）」「Monetary（購入金額）」の3つの指標で評価します。これを新卒採用に応用すると、以下の表のようなイメージです。
| 視点 | 採用における意味 | 具体的な活用例 |
| Recency（直近購入時期） | 直近の接触時期（直近でイベントに参加した時期） | 直近でイベントに参加した学生ほど志望度が高いと考えられ、優先的にフォローする対象となる |
| Frequency（購入頻度） | 接触頻度（説明会やインターンへの参加回数など） | 複数回接点を持つ学生は定着意欲が高いと予測できる |
| Monetary（購入金額） | 価値の大きさ（学生の影響度や採用目標に対する適合度など） | 学生が組織にとってどれほど重要であるかを測定する |
RFM分析を通じて「誰にどのリソースを注ぐべきか」を明確にでき、母集団形成から内定フォローまで一貫した戦略設計が可能です。新卒採用が長期化し、学生との接触機会が増える中で、RFM分析は採用活動の精度を高める有効な手法といえるでしょう。
5A理論
5A理論は、フィリップ・コトラーが提唱した購買行動の変化を捉えるためのフレームワークで、「Aware（認知）」「Appeal（興味）」「Ask（調査）」「Act（応募）」「Advocate（推奨）」の5段階で構成されます。
採用活動においては、候補者が企業を知り、関心を持ち、情報を調べ、応募し、最終的には他者にも勧めるようになるまでのプロセスとして置き換えられます。
この理論を用いれば、各段階でどのような情報や接点が必要かを可視化でき、ファネルごとの施策立案に役立ちます。また、「Advocate（推奨）」を重視することで、アルムナイや紹介などによる次の採用機会にもつなげる視野を持つことができます。
新卒採用戦略で活用できる採用手法
戦略に基づいた施策の実行には、手法の選定が欠かせません。媒体だけでなく、紹介やリファラル、インターンなども効果的です。ここでは、新卒採用戦略において活用できる採用手法について解説します。
ダイレクトリクルーティング
新卒採用におけるダイレクトリクルーティングとは、企業が新卒採用媒体（ナビサイト）に登録されている学生データベースや、自社で構築した独自の学生情報などを活用し、自社の求める要件に合致する学生を企業側から直接探し出し、スカウトを送る採用手法です。
従来の「待ち」の採用（学生からの応募を待つ）とは異なり、企業が主体的に採用活動を展開できる点が特徴です。これにより、自社が本当に欲しい人材にピンポイントでアプローチできるため、採用のミスマッチを減らし、内定承諾率の向上につながると期待されています。特に、専門性の高い学生や、特定の分野に特化した学生など、従来のナビサイトでは出会いにくい層へのアプローチに有効です。
候補者との直接的なコミュニケーションを通じて、企業の魅力をダイレクトに伝え、双方にとって最適なマッチングを目指す採用手法といえるでしょう。
新卒紹介サービス
新卒紹介サービスは、企業が提示した採用条件にもとづいて、エージェントが候補者を厳選し紹介してくれる仕組みです。多くの場合、成果報酬型の料金体系を採用しており、内定・入社まで至った場合に費用が発生するのが一般的です。
自社での母集団形成が難しい企業や、採用工程を効率化したい企業に適しており、学生向けのビジネスマナー研修を提供したり、企業に代わって魅力付けを行ってくれたりするなど、周辺支援が手厚い点も特徴です。
また、急な辞退などによる欠員補填（ほてん）にも柔軟に対応しやすいため、「確実にターゲット人材を採用したい」というケースにも有効な手段です。
採用広報
採用広報は、ターゲット学生に対して企業の魅力やカルチャーを的確に伝えるための情報発信活動です。特にZ世代の学生は、企業の公式サイト以上にSNSやクチコミ、社員のリアルな声を重視する傾向にあります。
そのため、採用広報では単に「良い会社であること」を伝えるのではなく、「誰に・何を・どう伝えるか」を明確に設計し、ターゲットの心に響くメッセージを届けることが重要です。
具体的には、社員インタビュー記事や職場の1日を紹介する動画、SNSでのライブ配信などが効果的です。これにより、企業理解を促進し、志望動機の形成やミスマッチの防止にもつながります。
ソーシャルリクルーティング
ソーシャルリクルーティングは、SNSを活用して採用活動を行う手法で、広報的な側面と採用チャネルとしての機能を兼ね備えています。
企業アカウントや社員個人の発信を通じて、企業文化や仕事の様子を可視化し、潜在層の学生に「なんとなく気になる」「話を聞いてみたい」と感じてもらうことが目的です。
この手法の強みは、通常の採用チャネルでは出会えない潜在層へのリーチや、広告に比べてコストを抑えられる点です。採用直結の応募がなくても、長期的に接点を維持し、ブランドイメージを醸成していくことで、将来的な応募・採用へとつながる可能性があります。
リファラル採用
リファラル採用とは、社員が自身の知人や友人を紹介することで実現する採用手法です。紹介される候補者は、企業文化や業務内容について事前に情報を得ていることが多く、入社後のミスマッチが少ない点が特徴です。
また、既存社員が推薦することにより、会社への信頼感が高まり、選考の段階から高いモチベーションを持った応募者が集まりやすくなります。
さらに、紹介者となる社員にとっても、自分が推薦した人が入社し活躍することで仕事への満足感が高まり、社内のエンゲージメント向上にもつながります。コスト効率や定着率の高さから、近年あらためて注目されている手法です。
インターンの活用
インターンは、学生と企業の相互理解を深める上で非常に有効な手法です。学生にとっては業務の実体験を通じて「自分に合う会社か」を判断する機会になり、企業側にとっても、実践的な業務を通して学生の素質や将来性を見極めることができます。
特に採用選考と連動した「オープン型」や「長期インターン」は、優秀層と早期に接点を持ち、入社前から育成・関係構築を進められる点で高い効果を発揮します。
また、インターン経験を通じて企業理解が深まることで、内定辞退率の低下や早期離職防止にもつながります。選考開始前の早期接点施策として、戦略的に活用したい手法の1つです。
採用戦略の実施で新卒の採用活動が成功した事例2選
ここからは、採用戦略にこだわったことで新卒採用が成功した企業事例を2つご紹介します。
ファンケル｜経営戦略と照らし合わせた採用戦略
1社目は、化粧品・健康食品メーカーとして知られているファンケルです。
同社は社内制度の関係で採用担当が定期的に変わるため、採用ノウハウが蓄積されず、短期的な採用戦略になっていたことが課題でした。また、当時のファンケルは、とにかく多くの学生に知ってもらうために自社をPRするという採用方針でしたが、採用したい人材にターゲットを絞って自社の魅力を訴求できていないという課題感も抱いていました（※2）。
そこで、ファンケルとワンキャリアが協力し、経営戦略と照らし合わせた採用戦略を実施しました。具体的には、学生の歩留まり率などの採用データやファンケルの学生からの認知度といった定量データを駆使し、ファンケルの企業としてのポジショニングを把握しました（※2）。その調査データとファンケルの経営方針と照らし合わせた上で、同社は他社への入社を決めたような「専門スキルの向上を志向する、上昇志向の高い学生」との接点を持つための活動を行いました。
このように「選択と集中」を正しく行った結果、自社が求めるターゲットに絞った中長期的な採用につなげることができました。ファンケルの成功事例は、新卒採用において単なる人数確保ではなく、求める人材との出会いを戦略的に設計し中長期的に企業を発展させていく重要性を示しています。
（※2）参考：ワンキャリア「採用コンサルティングとリサーチで「早期選考一本化」。ファンケルの採用戦略の裏側に迫る」
鈴与システムテクノロジー｜就活の早期化に合わせた採用戦略
2社目は、物流・エネルギー事業を中心に、システム開発・保守・運用を担っている鈴与システムテクノロジーです。
同社は、就活の早期化が進むIT業界を志望する学生との接点を持ちづらいという課題を抱えていました。また静岡県内在住のターゲットの母集団形成はできていましたが、県外在住学生へのUIターンのための直接アプローチができていないという課題もありました（※3）。
そこで同社は、ワンキャリアを活用してスカウト運用の質を飛躍的に高めました。
具体的には、UIターンや首都圏の企業を志望している学生に、ワンキャリアのスカウトを送信するようにしました。またスカウトメールでは、文理を問わず幅広く応募してもらえるように、「デジタル業界で挑戦してみたい」という気持ちをかき立てるような文言や、「ワンキャリア就活クチコミアワード2025」東海ランキングにおいてGOLD賞を受賞した後は、文面にクチコミの点数やGOLD受賞という文言を入れ、スカウトメールの開封率と受諾率を大幅に上げることに成功しました。
結果として、同社は早期エントリー数を前年の1.2倍まで増やすことができました。このように、鈴与システムテクノロジーの事例は、スカウトメールやターゲットの絞り込みを行うことで就活の早期化に柔軟に対応できた好例といえるでしょう。
（※3）参考：ワンキャリア「早期化が進む就活に合わせたサービス活用で内定者を獲得 就活クチコミアワードGOLD受賞の鈴与システムテクノロジーの活用法とは」
おわりに
新卒採用は「人材を集める活動」ではなく、「未来の組織をつくる戦略」です。採用市場の早期化・長期化や学生ニーズの多様化が進む中で、場当たり的な取り組みでは成果を出しにくくなっています。
そのため、自社の中期経営計画や事業方針を踏まえた採用計画を策定し、ペルソナ設計や採用広報の戦略を整えることが欠かせません。さらに、採用フローやKPIを明確にし、社内全体で協力して進めることで、持続的に成果を出せる採用体制が構築できます。本記事で紹介した【5ステップ】やフレームワークは、新卒採用戦略を具体化する上で大きな助けになるでしょう。自社に合う手法を柔軟に取り入れ、PDCAを回しながら改善を重ねることで、優秀な人材を惹（ひ）きつけるだけでなく、入社後の定着や活躍にもつながります。
ぜひ本記事を参考に、自社ならではの新卒採用戦略を築き、長期的な成長を支える人材基盤を整えてください。
